artikel

Inzicht belangrijke input plan van aanpak

Strategie

In een serie artikelen gaan Jan Buitelaar en Martin Schelstraete in op de mogelijkheden om uw onderneming succesvoller en duurzamer te maken. Deze maand deel 4. In deze bijdrage beschrijven zij de uiteindelijke hoofddoelstelling, het stappenplan dat daaruit voortkomt, en wat ze tegenkomen bij de verdere uitrol van dit plan.

Inzicht belangrijke input plan van aanpak
Foto: Henk Riswick

In het vorige artikel eindigden we met de vraag: is het niet beter om te focussen op verhogen van de traffic, in plaats van verhogen van de klantbesteding? De SWOT-analyse gaf immers dat beeld te zien.

Daarnaast bleek bij doorvragen dat de ondernemer het bedrijf na5 jaar wil gaan verkopen. Dit inzicht geeft belangrijke input voor het herzien van de hoofddoelstelling en het plan van aanpak.

1. Nieuwe hoofddoelstelling

Het vervolggesprek dat wij hadden, leidde bij de eigenaar van Bakkersvreugd tot het inzicht dat hij tot nu toe te beperkt naar zijn problematiek heeft gekeken. Uit de SWOT bleek dat kwaliteit en locatie sterke punten van Bakkersvreugd zijn. Naar aanleiding van de SWOT (kwaliteit van de producten) is besloten onderzoek te doen naar de mogelijkheden in het derde kanaal. Kwaliteit wordt daarmee een speerpunt in zijn visie, missie en strategie. En zo wordt ook de autonomie ten opzichte van de ondernemer vergroot, wat weer gunstig is voor de verkoopbaarheid van hetbedrijf.

Samen kwamen we tot de conclusie dat de nieuwe hoofddoelstelling moet zijn: ‘Het bedrijf moet over
5 jaar, in 2021, verkoopklaar zijn. De winst is dan 18,5 procent, bij een omzet in de winkel van €585.000 en een omzet in het derde kanaal van €100.000. Loonkosten zijn dan
32,5 procent van de omzet.’

Om dit te realiseren hebben we een aantal subdoelstellingen gedefinieerd, die zowel binnen het bedrijf als naar buiten zijn gericht:
• Herformulering van de huidige visie van Bakkersvreugd.
• Verkennen van mogelijkheden in het derde kanaal.
• De klantvriendelijkheid en klantgerichtheid van het hele bedrijf, zowel productie als ook verkoop. Dat moet in de winkels resulteren in een gemiddelde klantenbezoek per week van 1700 en gemiddelde klantenbesteding van €6,85 per klant.
• Efficiënte productie, distributie, logistiek en verkoop, met een maximale loonsom van 32,5 procent bij een operationeel derde kanaal.
• Update van de uitstraling van de winkel en assortiment.
• Verhoging klantenaantal door te focussen op meerdere doelgroepen en inzetten social media.

2. Plan van aanpak

De bovengenoemde punten hebben zo op het eerste oog niet zoveel met elkaar te maken, maar schijn bedriegt. Deze onderdelen zijn onderling verbonden. Het was voor ons helder dat het plan van aanpak voor Bakkersvreugd meerdere lagen zou omvatten.
Visie, klantvriendelijkheid en sfeer zijn direct van elkaar afhankelijk. Omdat bij Bakkersvreugd de ondernemer centraal in het bedrijf staat, is wat hij daarvan vindt bepalend.
• Formuleren nieuwe visie op het bedrijf, met een nieuw verhaal dat het bedrijf kan vertellen. Gezien de wens van de ondernemer het bedrijf te verkopen, moet de visie los van hem staan.
• Uitvoeren marktonderzoek: samenstelling publiek, bestedingsgedrag en concurrentie en trends en ontwikkeling voor de komende 3 jaar.
• Trainen van de klantvriendelijkheid van het personeel.
• Onderzoeken en updaten van de uitstraling van de winkel in lijn met het verhaal van Bakkersvreugd.
• Organiseren van de informatieuitwisseling en afstemmen van de voor- en achterkant van het bedrijf.

3. Stappenplan

Er is een tijdspad bepaald om de subdoelstellingen op elkaar af te stemmen en in een logisch verband te realiseren.
• Om te beginnen was de visie van Bakkersvreugd vooral de visie van de ondernemer. Hij was niet meer getoetst aan de huidige tijd en situatie. Via een visie-missietraject werd de ondernemer aan het werk gezet om een nieuwe te formuleren. Hierin moest hij nu ook de voorgenomen verkoop meenemen.
De visie moet kunnen losstaan van de eigenaar en het bedrijf zelf een heldere identiteit geven. De eigenaar zal dan op basis van deze nieuwe visie een sfeerbeeld maken van de winkeluitstraling, assortiment en overeenstemmende inrichting.
• Tegelijkertijd brachten wij het personeel op de hoogte van de plannen en de focuspunten. Zowel de mensen in de productie als de verkoop werden in een meeting bij elkaar gebracht, het betrof immers het hele bedrijf.
Tijdens deze meeting werd helder dat er het één en ander onder de
oppervlakte speelde. Daarom besloten we twee meetings te houden, één voor het verkoopteam en één voor het productieteam. Aan het licht kwam dat er bij de verkoopmedewerkers nogal wat irritatie
bestond over hoe het productieteam met hen omging en hoe zij vervolgens door de eigenaar niet serieus werden genomen. Ook de feedback van klanten die zij doorgaven werd naar hun gevoel in de wind geslagen. Met als effect dat zij zich ‘op een eiland terugtrokken’, waardoor ook de sfeer en de klantvriendelijkheid afnam.
Voor het slagen van de doelstellingen was het van groot belang dat de kennis en ervaring van het personeel ontsloten werd, door hen te betrekken bij elke stap die er werd gezet. Daarom werd er regelmatig overleg ingevoerd om hen te raadplegen en te betrekken bij de stappen, zowel binnen als buiten het bedrijf.
• Het bedrijf werd tot dan toe voornamelijk gestuurd op buikgevoel. Gegevens over omzetontwikkeling en het volgen van de stand van de rekening-courant bleken de voornaamste indicatoren. In dit traject werd besloten te investeren in een gedegen kassasysteem en de omzet veel nauwkeuriger te volgen door ook omzetgroepen, klantenaantallen en gemiddelde besteding in beeld te brengen. Dit gold ook voor productiviteit van verkoop, bakkerij en logistiek. Afgesproken werd om deze gegevens met regelmaat af te zetten tegen de gewenste situatie.

We hebben de ondernemer geadviseerd om transparanter en opener te zijn en deze gegevens met het voltallige personeel te delen. Dit stuitte aanvankelijk op weerstand bij hem. Waar we vervolgens bij hebben stil gestaan.
• De winkelherinrichting en -uitstraling moest binnen een beperkt budget plaatsvinden. Input hiervoor waren de hernieuwde visie en missie, informatie van personeel en klanten en demografisch onderzoek. Om dit goed te kunnen vertalen, werd een expert gevraagd hieraan mee te helpen.

4. Afronding

Het zal u inmiddels duidelijk zijn dat een vraag als ‘Kan ik mijn klantbesteding met 4 procent doen stijgen?’ meer inhoudt dan u op het eerste gezicht zou denken. Deze aanpak met meerdere lagen is van belang om de tijd en energie die u er in steekt, op langere termijn te laten renderen. Het is de basis voor een duurzame succesvolle onderneming. Het vergroot de weerbaarheid van de onderneming in deze roerige tijden.

In het volgende artikel gaan we in op de weerbarstigheid van de dagelijkse praktijk in het traject.
buitelaarJan Buitelaar
is de man achter Resultsplus in Bodegraven. Vanuit de dagelijks praktijk is hij in staat eventuele problemen binnen de bedrijfsvoering te onderkennen en verbeteringen aan te dragen. De exploitatie van een bakkerij kent daarbij voor hem geen geheimen.

 

 

 

 

schelstraeteMartin Schelstraete
is oprichter van Ilisos (Amsterdam), een coaching- en trainingsbureau voor personal development in business en leiderschapsontwikkeling. Als geen ander weet hij je vanuit je eigen kracht verder te brengen, om flexibel te kunnen inspelen op de constant veranderende wereld.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels