artikel

Formuleren van goede doelstelling noodzaak

Strategie

In een serie artikelen gaan Jan Buitelaar en Martin Schelstraete in op de mogelijkheden om uw onderneming succesvoller en duurzamer te maken. Deze maand deel 3. In deze bijdrage aandacht voor een casus. Wat gaat er goed en wat kan er verbeteren bij Bakkersvreugd? Een SWOT-analyse kan duidelijkheid brengen.

Formuleren van goede doelstelling noodzaak
Shutterstock

In het vorige artikel hebben we uitgelegd hoe u een doel kunt stellen en wat daar bij komt kijken. We illustreren dit nu aan de hand van de casus van Bakkersvreugd. Onze ervaring leert dat het zorgvuldig formuleren van een goede doelstelling, voorwaarde is voor succes. Het vormt het fundament waarop het traject wordt gebouwd.

1. Doelstelling Bakkersvreugd

Voor een goede doelstelling stelt u zich in principe vier vragen, om daarmee tot een stappenplan te
komen. Laten we ze illustreren aan de hand van de casus waar we vorige keer mee zijn geëindigd.

Gewenste situatie: een gestegen gemiddelde klantbesteding met 4 procent op 31 december 2016. Verwachting van het doel: een continuïteitwaarborg met ruimte voor investering om uit te breiden.

Huidige situatie: op 1 januari 2016 is gemiddelde klantbesteding €6,35.
Oorzaak huidige situatie: lage klanttevredenheid vanwege reactieve, weinig klantvriendelijke houding van het personeel en een weinig uitnodigende winkeluitstraling.

2. Managementinformatie

Er zit een hele wereld achter de doelstelling, zo ook in deze casus. Die wereld is grofweg in twee aspecten te verdelen. De eerste is een functionele, bedrijfsmatige wereld die tot uitdrukking komt in de financiën; dit levert managementinformatie en sturingsmiddelen op die het traject meetbaar en stuurbaar maken. En als tweede de meer fundamentele wereld, die gevormd wordt door de drijfveren en belangen van de diverse partijen binnen en buiten het bedrijf.

De huidige financiële situatie van onze casus staat uitgewerkt in tabel 1. Dit staatje roept vragen op:
• De eerste 8 weken wordt de doelstelling niet gehaald. Wat is er in deze weken gedaan, gebeurd of niet gedaan waardoor dit zo liep?
• Op welke verwachting is de doelstelling gebaseerd? Wat is de reden dat na 3 jaar omzetdaling een stijging van de omzet wordt begroot? Wat komt er in gevaar bij een verdere afname of gestabiliseerde omzet?
• Wat maakte dat in het verleden de klantbesteding steeg? Blijkbaar is er ook een afname van het aantal klanten: 9 procent ten opzichte van 2013! Wat is daarvan de reden?

tabel 2

In dit geval blijkt bij verder doorvragen dat bij de ondernemer de angst leeft om in een neerwaartse spiraal terecht te komen. Hij verwacht veel van een infrastructuurverbetering die gepland staat voor de tweede helft van het jaar. Bij navraag bij de gemeente blijkt dat deze plannen nog niet definitief zijn. Verder maakt het gesprek met de ondernemer duidelijk dat hij het bedrijf na 5 jaar zou willen verkopen. Voor de eigenaar is het dan wenselijk dat het bedrijf een positieve trend laat zien.

3. SWOT-analyse

Bij de SMART-formulering is nog niet aan de orde gekomen dat het belangrijk is te kijken naar wat binnen en buiten uw bedrijf speelt. Met andere woorden: wat kunt u wel beïnvloeden en wat niet meer? En hoe verhouden die zich tot elkaar?

Een goed instrument om te kunnen zien wat er binnen uw invloedsfeer ligt en hoe u kunt handelen op wat daar buiten ligt, is een SWOT-analyse. Het is een hulpmiddel om zichtbaar te maken waaraan u moet werken om de doelstelling te realiseren. Een SWOT geeft een waardeoordeel aan zowel de conclusies die gesteld zijn aan de interne omgeving, als aan de conclusies die gesteld zijn aan de externe omgeving. De SWOT-analyse van onze casus van Bakkersvreugd is te zien in tabel 2.

Nadat de SWOT is ingevuld, kunnen we de vier onderdelen in een confrontatiematrix uitzetten om helder te krijgen wat de onderlinge relaties zijn tussen de vier blokken en op welke manier ze ondersteunend of bedreigend zijn voor de realisatie van de doelstelling. Onze ervaring is dat dit een herijking of herziening vraagt van de doelstelling, die dan weer SMART gemaakt moet worden. Wanneer de vernieuwde doelstelling op deze manier is gevalideerd, kunnen we overgaan tot een stappenplan.

4. Van doelstelling naar stappenplan

Vanuit de doelstelling kunnen we een stappenplan maken, dat ook weer subdoelstellingen, kent die uitgezet en gemeten moeten worden.
In onze casus zien we dat de informatie uit de SWOT-analyse een belangrijke toevoeging heeft, die interventies oplevert om de doelstelling te kunnen realiseren:
• De houding van het verkopend personeel nodigt weinig uit tot bijkopen door de klant. Wellicht is dat ook de reden dat het aantal klanten is afgenomen.
• Er blijkt bij Bakkersvreugd ook een distributieprobleem te zijn.
• Kijken we naar de bedreigingen, dan zien we een potentieel gevaar in de klantenaantallen: er is immers een sterke concurrent (Lidl) bijgekomen en de loop is minder (leegstand).
• Daarnaast heeft de wens tot verkoop van het bedrijf een belangrijke invloed op de visie en missie van de ondernemer.

Zet dit naast de zwakte en u ziet direct de noodzaak van handelen. Welke aandachtgebieden vloeien hieruit voort? Welke doelstellingen levert dat op? En hoe verhouden die zich tot de eerste, boven geformuleerde hoofddoelstelling? Anders gezegd: het levert subdoelstellingen op, die de stappen definiëren die u moet nemen om de hoofddoelstelling te kunnen realiseren.

5. Wat zou u doen?

De vraag die we hebben neergelegd is: moeten we niet focussen op het verhogen van de traffic, in plaats van verhoging van de klantbesteding? En wat betekent dat voor de hoofddoelstelling? Moet deze niet worden aangepast, wordt dit ook een subdoelstelling ten behoeve van een nieuwe hoofddoelstelling? En welke is dat dan?
Wat zou u doen, als dit in uw bedrijf zou spelen? Wat zou u als doelstelling zetten en op welke
onderdelen of aspecten zou u zich dan met name richten?

Tabel 2. SWOT-analyse

Tabel 2. SWOT-analyse

In het volgende artikel beschrijven we de uiteindelijke hoofddoelstelling, het stappenplan dat daaruit komt en wat we tegenkomen bij de verdere uitrol van dit plan.

buitelaarJan Buitelaar
is de man achter Resultsplus in Bodegraven. Vanuit de dagelijks praktijk is hij in staat eventuele problemen binnen de bedrijfsvoering te onderkennen en verbeteringen aan te dragen. De exploitatie van een bakkerij kent daarbij voor hem geen geheimen.

 

 

 

 

schelstraeteMartin Schelstraete
is oprichter van Ilisos (Amsterdam), een coaching- en trainingsbureau voor personal development in business en leiderschapsontwikkeling. Als geen ander weet hij je vanuit je eigen kracht verder te brengen, om flexibel te kunnen inspelen op de constant veranderende wereld.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels