artikel

‘Doel geeft richting en gaat voor u werken’

Strategie

Dit is het tweede deel in een serie verhalen over de mogelijkheden om uw onderneming succesvoller en duurzamer te maken. Deze bijdrage gaat over het stellen van doelen. Hoe doe je dat en wat is een doelstelling precies?

‘Doel geeft richting en gaat voor u werken’
Shutterstock

In het vorige artikel hebben we stilgestaan bij het belang van een doel. Nu willen we de vraag behandelen: hoe stel ik een doel? En wat is een doelstelling precies? Daar komt meer bij kijken dan zo op het eerste oog lijkt. Welkom in de wereld van doelen stellen!

1. Van statement naar vraag, van vraag naar doelstelling

In de dagelijkse praktijk worden we als adviseur vaak geconfronteerd met uitspraken die eerder constateringen zijn dan vragen. Denk daarbij aan uitspraken als: ‘mijn omzet is te laag’, ‘mijn personeelskosten zijn te hoog’ of ‘mijn klantbesteding is te laag’. U herkent ze hoogstwaarschijnlijk wel. Wellicht doet u zelf ook regelmatig deze uitspraken.

Ze zijn, bij nadere beschouwing, halve vergelijkingen. Wat het vooral duidelijk maakt, is dat wat men in de praktijk van hier en nu tegenkomt, niet is wat men wil. Bij ons komt dan automatisch de vraag op: ‘in vergelijking met wat?’ Het antwoord dat we op die vraag dan ook meestal krijgen is: ‘het is niet voldoende’ of ‘het is te hoog’.
Blijkbaar zit er al iets in het hoofd van de antwoordgever, maar wat het precies moet zijn, is dan nog niet helder. Het is een van de meest gemaakte fouten bij het stellen van doelen.

De belangrijkste fouten die we tegenkomen bij het stellen van een doel zijn:
• Het maken van een (halve) vergelijking. Bijvoorbeeld: ‘Ik wil meer rendement’ of ‘hogere klantbesteding’ of ‘lagere personeelskosten’; het geeft wel aan wat u wilt veranderen, maar niet wat u precies wilt bereiken.
• Als formulering een ontkenning: ‘geen verlies’, ‘geen stijging van de kosten’, ‘geen…’; het vertelt vooral wat u niet wilt, niet wat u wel wilt.
• Het niet helder en concreet voor ogen hebben wat u zich voorstelt bij het doel dat u wilt nastreven.
Op deze manier kan een doel niet voor u gaan werken: het geeft geen richting en geen aantrekkende werking.

2. Waar moet een goede doelstelling dan wel aan voldoen?

Een doelstelling moet een heldere vaststelling bevatten van wat de huidige én de gewenste situatie is.

De gewenste situatie

Laten we eerst stilstaan bij waar u naar toe wilt. De gewenste situatie geeft de richting aan waar u naar toe gaat en maakt ook duidelijk wanneer het bereikt is. Hoe formuleer je nu een doel?

De huidige situatie

Formulering van de gewenste uitkomst is een deel van wat u nodig heeft. Een gewenste uitkomst ligt in de toekomst, niet in het hier en nu. Ze krijgt pas betekenis als u helder heeft waar u vandaan komt. Dus: wat is de aanleiding om te willen veranderen? Welke situatie treft u aan? Dit moet net zo helder, concreet en specifiek bepaald zijn als uw gewenste uitkomst.

Het helder krijgen van deze huidige situatie is van belang om het verschil duidelijk te kunnen krijgen met uw gewenste situatie. Dan pas kunt u bepalen wat de discrepantie is en welke maatregelen, interventies, u moet nemen om bij uw gewenste situatie uit te komen. Op basis daarvan bepaalt u de tussenliggende doelen: de tussenstappen die noodzakelijk zijn om bij uw uiteindelijke doel uit te komen.

3. Wat verwacht u van uw doel?

De huidige en gewenste situatie liggen aan de oppervlakte. Het is nu van belang om dieper te kijken naar het waarom van deze gewenste uitkomst. Wat drijft u om deze doelstelling te willen realiseren? Wat verwacht u er van?
Dit is een cruciale vraag: om uw doelstelling duurzaam in uw bedrijf te verankeren, is het belangrijk om te weten wat u wilt dat het oplevert. Het raakt uw motivatie om uw doel te realiseren.

Deze motivatie vloeit voort uit uw visie en missie. Dit alles moet op elkaar afgestemd zijn. Dat begint bij u als vakman-ondernemer. Vervolgens moet dit ook binnen uw bedrijf afgestemd zijn; uw doel moet passen binnen de cultuur van uw onderneming. Het komt dan ook geregeld voor dat een doel leidt tot een aanpassing van de bedrijfscultuur.

Zowel voor de ondernemer als voor de werknemers in het bedrijf is de mate van afstemming bepalend voor het succes en de duurzaamheid van het behalen van uw doelstelling.

Ga maar na: als uw leven bedreigd wordt, zult u meer gemotiveerd zijn om hard te lopen dan wanneer u de tram moet halen. U zult zeker ook veel harder lopen.

4. Wat is de oorzaak van uw huidige situatie?

Evenzo is het van belang om te weten wat de oorzaak is van de huidige situatie. Met oorzaak wordt hier zowel bedoeld wat de causale oorzaak is, als ook wat de huidige situatie in stand houdt.
Reden waarom dit belangrijk is, is dat hierin de belemmeringen en de weerstand besloten liggen die de weg naar uw gewenste uitkomst kunnen dwarsbomen.

Deze dieper gelegen vragen raken uzelf en de cultuur van uw organisatie. Ze geven u een beeld van wat de feitelijke cultuur is van dit moment en inzicht hoe deze situatie in stand wordt gehouden. Ook bij uzelf als vakman-ondernemer, immers u bent eigenlijk het bedrijf. Uw visie en missie bepalen de basis van de cultuur (waarom de dingen gedaan worden zoals ze gedaan worden).

5. Vier vragen

Samengevat komt het neer op vier vragen, die met zorg beantwoord moeten worden:
1. Wat is uw doel, uw gewenste uitkomst?
2. Wat is de situatie u aantreft, ofwel de huidige situatie?
3. Wat verwacht u van uw gewenste uitkomst?
4. Wat is de oorzaak van de huidige situatie: wat heeft het veroorzaakt, en wat houdt het in stand?

Deze vier vragen bepalen feitelijk uw complete doelstelling. Ze geven richting en bieden houvast om de gewenste situatie duurzaam in uw bedrijf te verankeren.

6. Voorbeeld

Laten we een simpel voorbeeld geven in een viertal zinnen:
Gewenste situatie: een gestegen gemiddelde klantbesteding met 4 procent op 31 december 2016.
Verwachting van het doel: een continuïteitswaarborg met ruimte voor investering om uit te breiden.
Huidige situatie: op 31 januari 2016 is gemiddelde klantbesteding € 6,35.

Oorzaak huidige situatie: lage klanttevredenheid vanwege reactieve en weinig klantvriendelijke houding van het personeel en een weinig uitnodigende winkeluitstraling.

Doel formuleren door SMART-model

•Specifiek: het moet duidelijk, concreet en waarneembaar zijn. Antwoord op de vraag: ‘Wat wilt u precies bereiken, met wie, op welk gebied specifiek? Wat neemt u dan waar?’
•Meetbaar: het doel moet gemeten kunnen worden. Met andere woorden: het moet toetsbaar zijn. Dus: hoe meet u uw doel? Hoe weet u dat uw doel is bereikt?
•Acceptabel: het moet een doel zijn dat u wilt bereiken. Niet alleen u, maar ook de mensen die in uw bedrijf werkzaam zijn. Iedereen moet er achter kunnen staan.
•Realistisch: het moet een doel zijn dat haalbaar is in de tijd, met de capaciteiten van u en uw bedrijf. Dus een doel dat u niet overvraagt, maar ook niet ‘ondervraagt’. Beide uitersten werken niet motiverend.
•Tijdgebonden: het moet voor u in uw doel helder zijn wat de tijdspanne is. Wanneer gaat u beginnen, en wanneer moet het bereikt zijn?

De volgende keer zullen we aan de hand van een casus de theorie met de praktijk verbinden en zien wat dit betekent voor het uitzetten van een stappenplan.

buitelaarJan Buitelaar
is de man achter Resultsplus in Bodegraven. Vanuit de dagelijks praktijk is hij in staat eventuele problemen binnen de bedrijfsvoering te onderkennen en verbeteringen aan te dragen. De exploitatie van een bakkerij kent daarbij voor hem geen geheimen.

 

 

 

 

schelstraeteMartin Schelstraete
is oprichter van Ilisos (Amsterdam), een coaching- en trainingsbureau voor personal development in business en leiderschapsontwikkeling. Als geen ander weet hij je vanuit je eigen kracht verder te brengen, om flexibel te kunnen inspelen op de constant veranderende wereld.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels