artikel

Houwens Vlaai: ‘Organisatie als eerste aangepakt

Dossiers

Mismanagement betekende het faillissement voor Houwens Vlaai in 2005. Van der Breggen Bakkers zag echter kansen en nam de failliete boedel over. Anderhalf jaar later zit de Brabantse vlaaienbakker weer in de lift. Reden voor de eigenaren om de doelstellingen bij te stellen.

Houwens Vlaai: ‘Organisatie als eerste aangepakt

Mismanagement betekende het faillissement voor Houwens Vlaai in 2005. Van der Breggen Bakkers zag echter kansen en nam de failliete boedel over. Anderhalf jaar later zit de Brabantse vlaaienbakker weer in de lift. Reden voor de eigenaren om de doelstellingen bij te stellen.

‘Het was best schrikken toen we voor het eerst kwamen kijken. Maar Dick (Dick van der Breggen, eigenaar van Houwens Vlaai red.) kon daar doorheen kijken’, geeft Ron van der Putten toe. Van der Putten heeft als directeur de dagelijkse leiding over de Brabantse vlaaienbakkerij in Son en Breugel die in november 2005 door Van der Breggen Bakkers uit Spijkenisse werd overgenomen. ‘Toen we het overnamen was er een ding geregeld en dat was dat er niks was geregeld. Vanzelfsprekendheden waren totaal niet meer aanwezig. De gewichten van de vlaaien klopten bijvoorbeeld niet meer en de bodems van de vlaaien waren niet meer zoals ze moesten zijn’, geeft Van der Putten als voorbeelden. ‘Ook waren de machines sterk verouderd en stond er een auto met drie wielen op de parkeerplaats.’ Van der Putten vervolgt: ‘In die tijd stond de bakkerij onder druk en was het voor ons een prima gelegenheid om vlaaien er bij te doen. Van der Breggen Bakkers had al 28 verkooplocaties voor brood en banket en wat is dan mooier om een gelabelde Houwens Vlaai aan te kunnen bieden. Kortom een prima aanvulling op ons huidige assortiment.’
 
Personeel
Hoewel het optimisme én het vertrouwen in het product, was het geen gemakkelijke overname beaamt de directeur terugkijkend. ‘Er moest veel veranderen. Het eerste dat we hebben aangepakt, is de structuur van de organisatie. We hebben een structuur neergezet zoals bij Van der Breggen in Spijkenisse. Dat betekent veel verantwoording neerleggen bij de medewerkers. Dat moet ook, omdat het management niet iedere dag lijfelijk aanwezig is.’
‘Belangrijk voor ons was ook om de mensen die er voorheen werkten te behouden en dat hebben we ook gedaan. Waarom? Banket is emotie en dat geldt ook voor de medewerkers, het is belangrijk om daaraan vast te houden. Bovendien kan het personeel vaak niets doen aan een faillissement.’ Hoewel Van der Breggen vertrouwen had in het personeel was dat andersom niet zo vanzelfsprekend, geeft Van der Putten toe. ‘Het moeilijkste was om het vertrouwen van het personeel te winnen. Wij hebben daarom het personeel meteen na de overname uitgenodigd in de bakkerij in Spijkenisse. Zo konden ze zelf zien dat we weldegelijk verstand van bakkerszaken hebben.’
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Van der Putten vervolgt: ‘Je moet als nieuwe eigenaar ook niet meteen te hoog van de toren willen blazen. Verstandig is om te luisteren en langzaam veranderingen door te voeren. Wij hebben misschien te snel willen veranderen en ons daarmee in de vingers gesneden.’ Hij geeft een voorbeeld. ‘Houwens Vlaai kookte altijd de gele room zelf. Ik dacht, zou inkopen geen betere optie zijn. Nee dus, daar zijn we snel op teruggekomen. Sommige dingen moet je niet veranderen. Doe je dat wel dan verander je het gezicht van het product.’
 
Klanten
Niet alleen op personeelsgebied moest een inhaalslag worden gemaakt qua vertrouwen, ook bij de afnemers moesten er reparatiewerkzaamheden worden verricht. ‘Van klanten vertrouwen terugwinnen was een ander moeilijk punt. We wilden van begin af aan duidelijk maken dat we het anders gingen doen dan voorheen. We hebben daarom klanten bezocht en de zaak uitgelegd. Er waren klachten over de gewichten van de vlaaien en de kwaliteit van de bodems. Wij zijn de discussie niet aangegaan, maar kozen er voor om de problemen op te lossen. In die situaties moet je open zijn naar de klanten en luisteren. Afspraken nakomen is natuurlijk een ander punt. Als er wat fout gaat moet je dat direct herstellen. De afzet van het aantal vlaaien is sinds de overname verdubbeld.’ Exacte cijfers wil Van der Putten niet geven. 
Naast uitleggen, klanten bezoeken en vertrouwen terugwinnen is er ook geïnvesteerd in de bakkerij zelf. Zo is er een nieuwe banketbakkerij gebouwd, nieuwe silo’s en zijn er vier nieuwe bestelauto’s gekomen. Van der Putten: ‘Terugkijkend op de eerste anderhalf jaar meen ik dat er nu een goede fundering is neergelegd. We hebben de Hygiënecode en zijn ook qua omzet verder dan we in het begin dachten te zijn.’ Bedragen wil Van der Putten niet noemen. ‘Dat heeft niet zozeer te maken met omzettoename, maar vooral met kostenreductie.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Het eerste jaar stond in het teken van vertrouwen terugwinnen en klanten zoeken. Nu zijn we klaar voor de volgende stap: het verluxen van het assortiment en meer variatie.’
 
Toekomst
Onze doelstelling voor het komende jaar is om nog meer bekendheid te geven aan onze dagverse vlaaien. Buiten ons assortiment opgestreken bavaroisvlaaien en rastervlaaien zullen wij deze ook als opgemaakte vlaaien gaan aanbieden zodat onze afnemer ze direct kan verkopen. Het assortiment bestaat momenteel uit veertig soorten vlaaien. ‘Het aantal wordt zeker niet meer, want hoe groter het assortiment hoe lastiger je het de consument maakt om te kiezen. Wel komt er meer afwisseling in het assortiment. We willen dat doen door ons nog beter te richten op thema’s en seizoenen. Om de drie maanden wisselen we een viertal vlaaien. Je moet de klant blijven prikkelen.’ Sinds enkele maanden levert Houwens Vlaai diepvriesvlaaien onder private label aan derden. ‘Dat is voor ons extra omzet en service, het zal nooit onze corebusiness worden. Dat is en blijft de verse vlaai.’
 

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels